Casos de comunicación
Con el gusto de saludarles, sean tan amables en revisar el caso práctico asignado y resolverlos conforme a las instrucciones del pizarrón.
Maricela
El Caso Toyota, un buen ejemplo de
Comunicación de Crisis
En cualquier momento puede estallar una
crisis en nuestra empresa. Esto es algo inevitable, pero lo que sí podemos
hacer es, ante tal eventualidad, tener preparado un buen plan de comunicación
de crisis para paliar sus efectos.
La de Toyota un caso histórico de comunicación crisis
que padece una gran empresa (ver más casos aquí). Los datos son más o menos
conocidos por todos. Tras desbandar en 2007 a General Motors como líder mundial
en el mercado automovilístico, el grupo japonés se convirtió en el mayor
paradigma de fiabilidad e innovación del sector y pionero en el segmento
emergente de los híbridos. Pero todo se torció con la llamada masiva a revisión
de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador (el proceso
de revisiones empezó en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de
enero y afecta ya a nueve millones de vehículos), lo que le ha costado 22.000
millones de euros de capitalización en Bolsa. Y, lo que es más grave, una
enorme erosión en su imagen de marca.
A buen seguro, este va a ser un caso de libro de mala
gestión de una crisis que se estudiará en las facultades y escuelas de
comunicación de todo el mundo. Casos de este tipo se producen de cuando en
cuando: intoxicaciones de productos, quiebras, accidentes laborales... son
muchas las situaciones en las que una empresa puede verse inesperadamente
sumida en una crisis.
¿La solución? Ante una crisis empresarial, es
imprescindible tener un equipo experto en comunicación de crisis que actúe con
rapidez y tenga claro que lo importante es no huir de los problemas. Inspirar
confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la empresa no se
deteriore, y por supuesto no cometer los errores habituales que se repiten en
estos casos. Para conseguirlo, hemos recogido una serie de puntos básicos que
deben ser tenidos en cuenta antes, durante y después de la crisis:
Un buen plan de comunicación es fundamental para dar a
conocer la compañía y ganarnos la confianza de clientes y consumidores.
Organiza campañas de publicidad y relaciones públicas, haz contactos con los
medios de comunicación…
Detecta los problemas a los que tu compañía puede
enfrentarse en un futuro (accidente, huelga, quiebra, etc.) mediante un
autochequeo.
Elabora el Plan de Crisis, un manual en el que se
recojan las medidas inmediatas a tomar ante los tipos más previsibles de
emergencias.
Durante la crisis, organiza un Gabinete de crisis,
compuesto por las personas que se van a hacer cargo de la situación: un alto
ejecutivo de la compañía, un experto en el objeto de la empresa (el director
técnico), un abogado y un asesor de comunicación.
Designa un portavoz que dé la cara, comunique la
situación y luego se desvincule de la empresa, de modo que, pasada la crisis,
nadie relacione al personaje con la marca.
Es imprescindible preparar un documento en el que se
recojan las preguntas que pueden surgir y las respuestas que, desde la empresa,
se quieren ofrecer.
Pon en marcha el Plan de crisis, y no olvides mantener
informados durante todo momento a empleados, clientes y medios de comunicación.
Un buen ejemplo: Deloitte contactó con todos sus empleados y les dio
instrucciones concretas a seguir al día siguiente del incendio de sus oficinas,
ubicadas en el edificio Windsor.
Habilita un espacio para que trabaje el gabinete de
crisis y puedan ser recibidos los medios.
No es aconsejable dar la campanada cuando el problema
no es aún público… pero tampoco conviene ocultarlo: puede ser entendido como
una aceptación de la culpa. Reconocer la crisis supone un desafío que puede
resultar rentable.
Como no hay mal
que por bien no venga, saca provecho de la crisis: comprueba que el plan de
crisis ha funcionado y compleméntalo con simulacros. Además, recuerda que una
crisis bien gestionada puede mejorar la imagen de la empresa.
Sonia
CASO PRÁCTICO PARA ENTENDER EL PROCESO COMUNICATIVO, LA ADECUACIÓN
PRAGMALINGÜÍSTICA Y LA COMUNICACIÓN NO VERBAL.
Cuando hablamos de comunicación nos estamos refiriendo a la principal
función del lenguaje y al objeto de estudio de disciplinas muy variadas. Nuestro
campo de reflexión se reducirá principalmente a la comunicación humana
entendiéndola como: “el acto en el que dos o más personas comparten
informaciones, opiniones, experiencias, sentimientos, etc., e interactúan entre
sí”.
Desde esta perspectiva nos encargaremos de relacionar y contrastar las
características de diferentes papeles sociales.
El papel comunicativo que asume el cantante de un concierto y la
capacidad de este para orientar la señal de su mensaje al receptor o receptores
es compartida por el profesor de idiomas cuando se dirige a sus alumnos, ya que
es más fácil la comprensión cuando el receptor está cara a cara y puede
observar los gestos y el movimiento de los labios.
El cantante a pesar de programar con antelación las canciones de un
concierto, puede variar su orden dependiendo del estado anímico del público o
de la respuesta que obtengan las piezas musicales. A este rasgo básico de la
comunicación lo llamamos capacidad retroalimentaria y es compartido por el
papel social que desempeña un político durante el transcurso de los debates en
el Congreso.
El medio principal de transmisión del cantante, del profesor y del
político es su voz y la fuente emisora es la boca; el aparato receptor es el
oído del público, de los alumnos y del resto de parlamentarios.
Es conveniente señalar que el cantante no suele tener la capacidad para
interrumpir las señales de su mensaje, a diferencia de lo que ocurre con los
profesores de español, los cuales tienen capacidad para emitir o interrumpir
las señales cuando, por ejemplo, resuelven dudas o intercambian ideas o
pensamientos en una clase.
El artista manifiesta sus sentimientos a través de la música gracias a
la función expresiva del lenguaje igual que hacen los profesores de español con
sus estudiantes a la hora de dar ejemplos personales e intercambiar
información, y con sus compañeros de departamento, cuando tienen que valorar
sus clases.
La función apelativa que se da cuando por ejemplo: un profesor lanza
una propuesta a la clase que requiere de la participación y colaboración del
resto; o cuando un político busca atraer la atención de los ciudadanos para
conseguir votos; o cuando un vendedor de fruta intenta llamar la atención de
sus clientes. Esta función, apenas tiene presencia en el papel comunicativo del
cantante.
Asimismo, la producción de sonidos del tipo: “mmm” “ajá” “entiendo” “ya
veo” producidos para hacer entender al emisor que se está recibiendo el mensaje
y que son típicos de los profesores de ELE a través de Internet no se da en el
papel social del cantante.
Por último, el cantante carece de la principal función común a todos
los profesores de español: la función metalingüística, cuyo objeto de estudio
es la reflexión lingüística sobre el lenguaje objeto.
Respecto a los aspectos psicofisiológicos cabe decir que igual que el
cantante debe memorizar la letra de las canciones; los alumnos de español
realizan actividades que fomentan la memoria permanente y de corta duración;
los vendedores y comerciantes en general fomentan su memoria momentánea y
permanente al recordar los gustos y preferencias de sus clientes. La atención
auténtica juega un papel importante en estos papeles sociales: imaginemos por
ejemplo que en una frutería pedimos un kilo de peras y nos despechan dos kilos
de naranjas, nuestra opinión sobre la profesionalidad del tendero distará mucho
de ser satisfactoria.
Existen papeles sociales que pese a estar relacionados presentan claras
diferencias. Por ejemplo, en el papel del profesor presencial, la comunicación
con los estudiantes se realiza cara a cara, por el contrario, en el caso del
docente que enseña español a través de skype, la comunicación es telemática.
En la enseñanza virtual apenas hay margen para la comunicación no
verbal, al contrario de lo que sucede con los profesores que enseñan cursos de
idiomas de tipo presencial donde la comunicación verbal es particularmente
relevante y, muy especialmente, en aquellos grupos en los que la competencia
lingüística de los aprendientes se sitúa en un nivel básico.
Gracias a la gesticulación, el mensaje del emisor llega a los
receptores de una manera clara y directa, permitiendo que esa comunicación se
realice también de manera recíproca dejando a los alumnos que se comuniquen con
el profesor mediante signos, por ejemplo: afirmaciones o negaciones con la
cabeza para expresar acuerdo o desacuerdo y bostezos para expresar aburrimiento
o falta de interés entre otros.
En esta segunda parte de la exposición vamos a trabajar sobre una
escena de la película Traffic, ganadora de cuatro Oscars en el año 2000 y que
aborda la problemática de las drogas.
Entendiendo la comunicación como transmisión de mensajes podemos
señalar que las principales funciones comunicativas que predominan en la
secuencia, según la clasificación que hace el filósofo alemán Karl Bühler
(1950) son las funciones expresiva, apelativa y representativa. En esta última,
la mujer del multimillonario encarcelado transmite una información objetiva
describiendo la situación que están viviendo ella y su hijo pequeño: ‘Me han
limitado las tarjetas‘, ‘He recibido una carta del gobierno’, ‘Ya no tenemos
amigos’.
A través de la función apelativa, Elena (la mujer del presidiario)
intenta influir en el receptor (su marido) esperando una reacción por su parte
tras pronunciar las siguientes frases: ‘¿Tienes la menor idea de lo que estamos
pasando?’ , ‘¡si supieras como me miran cuando entro allí!’ ,’dime qué debo
hacer’, ‘quiero recuperar nuestra vida’; el marido intenta aportar una visión
positiva de la situación con la promesa de un futuro mejor: ‘Vamos a salir de
ésta, te lo prometo, y te compensaré’. Finalmente y mediante la función
expresiva del lenguaje, Elena exterioriza sus sentimientos y su estado anímico:
‘No voy a traer a un hijo a la miseria en la que yo me crié ‘.
En este punto conviene hacer un pequeño análisis sobre la incidencia
que tiene la comunicación no verbal en el comportamiento de los intervinientes
de la escena. Como punto de partida tomaremos la definición que A.M. Cestero
(1999) establece sobre comunicación no hablada (C.N.V) según la cual abarcaría
todos los signos y sistemas de signos no lingüísticos que comunican o se
utilizan para comunicar.
Comenzaremos analizando los códigos de la C.N.V. como un sistema
alternante a la comunicación lingüística; en este contexto, constatamos la
presencia de elementos diferenciadores que:” caracterizan y ‘diferencian’
reacciones fisiológicas (muchas como reflejos) y estados fisiológicos y
reacciones emocionales”; suspiros en el caso del marido y sollozos en el caso
de la mujer.
La secuencia inicia con un plano del marido mirando con tristeza a
Isabel, que se mantiene en silencio observándole con una mirada fría y
penetrante. Durante la mayor parte de la
conversación, Carl mantiene la mirada baja al contrario que Elena, quien mira
fijamente a su marido. Este último, seguramente con intención de reforzar su
mensaje, mantiene la mirada fija cuando promete a Isabel que saldrán juntos de
esa situación.
Para el análisis de los gestos partiremos de la definición aportada por
Poyatos: “Los gestos como movimientos conscientes o inconscientes
principalmente con la cabeza, la cara sólo (incluyendo la mirada) o las
extremidades, dependientes o independientes del lenguaje
verbal-paralingüístico, alternando con él o simultáneamente y que constituyen
una forma principal de comunicación”
Los gestos se concentran en la cara y, a pesar de las diferencias
culturales, ha establecido un catálogo de los gestos universalmente aceptados.
Durante la conversación los gestos faciales de Carl expresan pesadumbre
mientras que Elena pasa del disgusto y la cólera a la tristeza.
Veamos ahora de manera simplificada cuáles son las fases del proceso
comunicativo desde su gestación en el emisor hasta que el receptor interpreta
el mensaje.
Partiremos del momento en que el emisor (Elena) quiere comunicar algo,
una información a la que llamaremos mensaje. Elena quiere transmitir a Carl que
David, el hijo de ambos, sufre una depresión al no saber dónde está su padre y
si volverá a verlo algún día. Una vez elegido el mensaje, Elena debe
seleccionar el código que va a utilizar, en este caso la lengua inglesa;
producirá una señal: ‘¡está de maravilla, de maravilla!’. En este momento, se
inicia la interpretación del receptor.
Carl, tras escuchar la señal, inicia el proceso de descodificación. La
primera fase de este proceso es la llamada indicación notificativa, que se
inicia en el momento en el que se produce una señal la cual indica que el
emisor quiere transmitir un mensaje al receptor. La segunda fase es la llamada
de indicación significativa: la señal, en nuestro ejemplo ‘¡está de maravilla,
de maravilla!’ proporciona a Carl una segunda indicación: que el mensaje que
Elena se propone comunicar es uno de los mensajes que admite esa señal.
El emisor (Elena) parte de la información que quiere transmitir (estado
anímico de su hijo) y a partir de ahí, configura un mensaje con significado
para después codificarlo en un mensaje con significante y que llegue como señal
lingüística a su marido.
Carl por el contrario, recorre el camino inverso: a partir de la señal
lingüística la descodifica para obtener los contenidos de los que partía la
acción comunicativa. Nos referimos a la tercera fase del proceso comunicativo o
también llamada especificativa, si el mensaje que trata de comunicar el emisor
es reconocido por el receptor.
En nuestro ejemplo, podemos constatar el éxito del acto sémico puesto
que el mensaje que quería transmitir Elena (emisor), el sentimiento de angustia
y tristeza de su hijo provocado por la ausencia de su padre; y el mensaje que
Carl (receptor) ha atribuido a la señal son el mismo mensaje.
Nuestro análisis quedaría incompleto si no hiciéramos, aunque sea de
forma muy breve, mención alguna a las reglas de organización y funcionamiento
“internas” y “externas” del discurso, entendiendo como tal:” cualquier
manifestación de interacción comunicativa, sea hablada o escrita, conversación,
debate o monólogo, con predominio de una función comunicativa u otra”
El autor prefiere usar el término discurso en detrimento de texto al
considerar que este último tiene una fuerte connotación con la producción
escrita. La organización (interna) de
los discursos varía dependiendo del tipo de discurso, si bien podemos definir
como elementos comunes a todos ellos: un inicio, un desarrollo y una
conclusión.
En todo caso, el discurso debe mostrar cohesión, respetando las reglas
de concordancia y el orden sintáctico requeridos. Siguiendo la definición del
Instituto Cervantes entendemos por cohesión:” la propiedad textual por la que
los textos se presentan como unidades trabadas mediante diversos mecanismos de
orden gramatical, léxico, fonético y gráfico.
La establece el emisor y el destinatario la reconoce, y se materializa en
guías puestas en el texto por aquél a disposición de éste, con el fin de
facilitarle su proceso de comprensión del mismo”.
El dominio de la cohesión textual deberá tener un papel importante
dentro de la didáctica de lenguas prestando atención a los elementos que
permiten esa cohesión dentro del discurso y que llamamos conectores del
discurso. En la escena de la película, creo que el discurso de Elena está bien
cohesionado ya que tras iniciarlo dando información sobre el estado de David
(el hijo de ambos) pasa al desarrollo del mismo exponiendo la situación en la
que se encuentran: tarjetas limitadas, embargo de bienes, rechazo social; y termina a modo de conclusión, preguntando a
su marido (Carl) qué soluciones tiene y advirtiéndole de un posible aborto si
la situación en la que se encuentran no mejora.
Como hemos visto la coherencia es una propiedad muy importante del
discurso, no obstante, por sí sola no es suficiente.
Para que haya una interacción comunicativa exitosa, el discurso deberá
respetar: “un hilazón conceptual que haga comprensible su interpretación”; es
decir, deberá ser coherente. Entendida como propiedad gramática la coherencia
de un texto es:” es el resultado de la acción conjunta y cooperativa de su
emisor y su destinatario”
La coherencia no supone necesariamente que emisor y receptor coincidan
en los conocimientos que tengan del mundo real, sino que ambos hagan el
esfuerzo de entender el mundo conceptual al que pertenecen cada uno de ellos.
Volviendo a nuestro ejemplo, podríamos afirmar que el discurso
elaborado es un discurso coherente ya que ambos interlocutores (receptor y
emisor) pertenecen a la misma comunidad social y por tanto poseen los mismos
conocimientos del mundo.
La finalidad que debe perseguir la enseñanza de una lengua debe incluir
no solo la instrucción en el correcto dominio del código lingüístico, sino
también en el no lingüístico. Saber qué decir en situaciones y contextos
variados, cuándo guardar silencio, cómo pedir o ‘robar’ el uso de la palabra,
cómo actuar correctamente dependiendo del papel social que estemos
interpretando, saber qué significan y cómo pueden ser interpretados nuestros
gestos y miradas y, en definitiva, todo los factores que intervienen en el uso
lingüístico dentro del contexto social en que participamos; son factores que
los estudiantes deberán dominar para conseguir una competencia comunicativa
plena.
Cesar
CASO SAFETY-KLEEN1
Aquella tarde de primavera Antonio García, director general de Safety-Kleen, estaba
celebrando con su familia las fiestas del colegio donde estudiaba uno de sus hijos. El
bullicio que envolvía el patio del centro era ensordecedor. Saludó a algunos padres ya
conocidos de eventos similares y fue presentado a un hombre que hasta el momento
había estado contemplando la escena en silencio. Se llamaba Carlos Álvarez y era el
padre de un compañero de clase de su hijo.
Al principio la conversación derivó sobre temas generales del comportamiento de los
alumnos en el colegio y cosas intrascendentes, para luego incidir en temas educativos en
sentido genérico. Fue entonces, cuando Antonio le comunico su situación en su
empresa, a la cual hacía un mes que había llegado de la mano de una firma de
“cazatalentos”, y la falta de formación que él observaba en sus directivos comerciales.
Carlos, que era consultor de RR. Humanos, le habló de algunas experiencias en
entornos similares que estaba desarrollando y de las posibilidades que la formación
tenía para alcanzar el éxito. Antonio le comentó a Carlos que debido a una concepción
diferente de la dirección de su compañía, el estado a que se había llegado era bastante
deplorable y que su misión era arreglarlo. Entre los problemas que enumeró estaban:
una falta de organización jerárquica adecuada, falta de coordinación interna en las
políticas comerciales, falta de formación del personal comercial, falta de unificación en
valores de empresa y una mala comunicación general. Aunque la empresa había tenido
crecimientos progresivos continuamente, en la opinión de Antonio no eran los
adecuados.
Los dos interlocutores intimaron con aquella conversación y se citaron a le semana
siguiente en la empresa de Antonio para analizar más despacio la situación, habida
cuenta de que Antonio había valorado muy bien la experiencia y comentarios de Carlos
en aquella jornada de fiesta infantil y contempló la posibilidad real de contratarle.
La empresa multinacional Safety-Kleen (juego sonoro con las palabras en inglés de
Seguridad y Limpieza) surge en Chicago, Illinois en 1968, es una organización dedicada
fundamentalmente a proporcionar servicios accesorios a industrias grandes y pequeñas
destinados al mantenimiento y limpieza de piezas engrasadas que por la función que
realizan requieren de limpieza especial. Entre sus clientes, se encuentran
fundamentalmente los talleres de reparación automóviles (gran parte de su facturación
la obtienen de ellos) e industrias pequeñas relacionadas con la imprenta y talleres de
pintura; por otra lado existe, aunque pequeña, una parte dedicada a suministrar servicios
a industrias grandes.
El servicio se lo proporcionan unas máquinas que constan básicamente de un recipiente
donde se introducen la pieza o piezas a limpiar y un receptáculo que alberga un bidón de
sustancia limpiadora que por medio de un sistema de útiles de limpieza
(tubos, cepillos y procedimientos mecánicos o eléctricos) permiten la
depuración de las piezas. En la actualidad existen numerosas variantes de
estas máquinas según estén especializadas en diferentes piezas (la
sustancia limpiadora, una vez utilizada, se recoge en otro bidón y se puede
reciclar en un 80%, se trata de una sustancia inocua, de olor agradable que
hace gala del nombre de la empresa).
Safety-Kleen presta sus servicios en España a través de su red de 10 Delegaciones, más
de 100 vehículos y profesionales que distribuyen, retiran, almacenan y gestionan más de
100 toneladas al día de disolventes, desengrasantes y otros residuos industriales.
La empresa multinacional Safety-Kleen (juego sonoro con las palabras en inglés de
Seguridad y Limpieza) surge en Chicago, Illinois en 1968, es una organización dedicada
fundamentalmente a proporcionar servicios accesorios a industrias grandes y pequeñas
destinados al mantenimiento y limpieza de piezas engrasadas que por la función que
realizan requieren de limpieza especial. Entre sus clientes, se encuentran
fundamentalmente los talleres de reparación automóviles (gran parte de su facturación
la obtienen de ellos) e industrias pequeñas relacionadas con la imprenta y talleres de
pintura; por otra lado existe, aunque pequeña, una parte dedicada a suministrar servicios
a industrias grandes.
El servicio se lo proporcionan unas máquinas que constan básicamente de un recipiente
donde se introducen la pieza o piezas a limpiar y un receptáculo que alberga un bidón de
sustancia limpiadora que por medio de un sistema de útiles de limpieza
(tubos, cepillos y procedimientos mecánicos o eléctricos) permiten la
depuración de las piezas. En la actualidad existen numerosas variantes de
estas máquinas según estén especializadas en diferentes piezas (la
sustancia limpiadora, una vez utilizada, se recoge en otro bidón y se puede
reciclar en un 80%, se trata de una sustancia inocua, de olor agradable que
hace gala del nombre de la empresa).
Safety-Kleen presta sus servicios en España a través de su red de 10 Delegaciones, más
de 100 vehículos y profesionales que distribuyen, retiran, almacenan y gestionan más de
100 toneladas al día de disolventes, desengrasantes y otros residuos industriales.
Actualmente Safety Kleen Europe sigue consolidándose como la primera empresa en
Europa en la prestación de servicios antes definida, y expandiéndose por otros países,
con un número actual de clientes superior a 130.000 y una facturación anual de 145
millones de euros.
En España el número de clientes es de unos 23.000, y una facturación anual de 24
millones de euros, con 10 centros de trabajo y más de 180 empleados. En nuestro país
apenas existe competencia en este tipo de servicios y toda ella está radicada en la
delegación de Valencia y algo por Asturias y Galicia promovida por antiguos
empleados de la empresa. De todas las maneras, la gran competencia viene dada por la
dificultad de vender este tipo de servicios ya que las piezas que pretende desengrasar, se
puede lograr con sustancias derivadas del petróleo como la gasolina. S-K resuelve en
parte esta dificultad trabajando, con lo que ellos llaman la “prueba”. La “prueba”
consiste en dejar durante un mes la máquina con un barril de sustancia limpiadora para
que sea utilizada y se experimente cómo resulta el servicio, pasado ese tiempo se intenta
contratar o bien se retira la máquina.
La empresa está especializada en proporcionar a sus clientes soluciones
medioambientales ajustadas a sus necesidades en cuanto a:
• Desengrase de piezas.
• Limpieza de pistolas aerográficas y utillaje de pintura.
• Asesoramiento personalizado a sus clientes.
• Reciclaje y reformulación de disolventes y desengrasantes.
• Gestión, recuperación y valorización energética de residuos industriales.
Son otros servicios:
• Gestión, asesoramiento y transporte sobre grandes retiradas de residuos
• Entrega de documentación legal referente a equipos de limpieza y
disolventes.
El Estudio de Necesidades de los Delegados de Ventas
En un informe realizado por la consultora a la que pertenecía Carlos Álvarez dónde se
examinaban las habilidades directivas que poseían los delegados comerciales o “branch
managers” aparecieron las siguientes carencias:
Planificacion de RR. Humanos
• No parecían conocer la distribución de cargas de trabajo. Se guardaba una relación
intuitiva.
• La mayoría no operaba con procedimientos estándar de trabajo y dejaban hacer al
personal.
• Existía, por lo menos en Valencia, preocupación por la relación Calidad/Resultados.
• Todos conocían sus previsiones de plantilla (lo que contrastaba con la falta de
conocimiento de cargas de trabajo y las muchas horas trabajadas), las previsiones de
plantilla se hacían por extrapolación intuitiva.
• Todos defendían la polivalencia de los empleados (postventa, vendedores y reps).
• No conocían la distribución de la fatiga en el trabajo y los descansos.
Selección y Análisis del
Potencial Laboral
• Todos conocían bien las descripciones de puestos a su cargo en cuanto a funciones,
pero no en competencias (sin estar en papel).
• Utilizaban para seleccionar personal ETTs. y anuncios en prensa casi
exclusivamente.
• Utilizaban casi exclusivamente entrevistas como pruebas de selección.
• No sabían cómo plantear bien una entrevista de selección.
• Asignaban una gran importancia a la personalidad por encima de otras características
en los análisis de candidatos.
• Casi nadie referenciaba a sus candidatos.
• En general planificaban el período de prueba en el trabajo con un entrenamiento
progresivo tutorado.
• Achacaban los buenos resultados al interés y a la capacidad de aprendizaje rápido de
los empleados.
• En general no conocían con exactitud los diferentes intereses de sus empleados.
• Algunos delegaban y tratan de enriquecer el puesto de sus subordinados.
Formación y Desarrollo del Personal
• Practicaban casi todos, un sistema de Evaluación del Desempeño de tipo cuantitativo
y poco elástico y tan de cara a la mejora de resultados.
• Evaluaban al final de cada período utilizando la entrevista.
• No sabían determinar las necesidades de formación de los empleados. Se seguía un
método por ensayo y error.
• No sistematizaban la formación que daban ni guardaban registros.
• No conocían las áreas prioritarias de desarrollo de sus empleados.
• No sabían cómo programar acciones formativas ni de carrera profesional.
• Sólo había un criterio intuitivo utilizado para los ascensos.
Dirección de Equipos
Comunicación.
• En general utilizaban bien la comunicación oral “cara a cara”.
• No se utilizaba la “retroalimentación comunicativa” con propiedad, en la mayoría de
las delegaciones.
• Participaban en su totalidad de la vida social de su equipo de manera informal.
• Atendían casi siempre a las sugerencias y demandas de sus colaboradores en cuanto a
necesidades informativas o incidencias.
• Muchos de ellos se valían de las opiniones de sus empleados para tomar decisiones.
• Para cambiar actitudes en las personas se solían implicar con ellos en su propia
problemática.
• La resolución de conflictos era de tipo mediacional o arbitraje.
Motivación.
• Conocían por medio de la comunicación cara a cara las necesidades de trabajo de su
personal.
• Solían apoyar mucho a sus empleados.
• Comentaban que no sólo el dinero motiva, también la carrera profesional, la amistad
y el equipo.
• Solían dejar libertad de acción a sus empleados dentro de los límites que marca S-K.
• Utilizaban las reuniones en grupo para ensalzar a los empleados.
• No sabían bien si un empleado se encontraba en situación de promocionar.
• No tenían una idea clara de la calidad de servicio que sus empleados están dando a
sus clientes.
Aldo
El caso Gowex: qué aprender de su mala comunicación
Colgar un comunicado en una situación de crisis grave no la frena cuando la credibilidad y confianza se esfuman al mismo ritmo que el valor de la acción
Te acusan de fraude masivo a inversores. De que tu empresa vale 0€. Lo hace alguien que se dedica a asesorar en modalidad ‘hedge funds’ y que no oculta su interés en que se desplomen tus acciones para sacar beneficio. Cosa que ocurre en un día gracias a la difusión de su demoledor informe. Y tu respuesta es un breve comunicado colgado en tu web negándolo todo y anunciando acciones legalesmientras el valor de tus acciones sigue bajando. Así no sé tranquiliza al inversor, con una nota, y menos en el voraz y vertiginoso ritmo del mercado bursátil. La credibilidad– y por extensión el grado de confianza– es tan volátil como el valor de una acción y la comunicación es un elemento indispensable de estrategia y gestión para controlarlo.
Esto no es ciencia-ficción o un expediente X (aunque bien lo parece por cómo ha terminado), es lo que le acaba de pasar a la empresa española Gowex (@gowex), dedicada a servicios de wifi libre, con el informe emitido por Gotham City Research(@GothamResearch). El resultado: en dos días cae un 60,22% el valor de sus acciones, cerrando su última sesión a 7,92 euros, perdiendo 867 millones de euros,y la suspensión de su cotización por parte de la CNMV hasta aclararse el tema.
El domingo se terminó de aclarar cuando el presidente y consejero delegado de Gowex, Jenaro García (@jero_net), después de 7 días reconoció falsear, al menos desde hace 4 años, las cuentas y declaró la empresa en concurso de acreedores. Por el camino cerca de 5.000 inversores, cada uno con una media de 15.000€, han perdido su dinero, sus ahorros; así como los más de 30 millones de euros públicos invertidos, y 171 trabajadores no saben qué será de su situación. Crisis en estado puro cuyo caso sirve para recordar e insistir en aspectos clave de la comunicación corporativa en los que se ha fallado.
Situaciones extremas requieren también acciones extremas para atajar y controlar las circunstancias que lo producen. En este caso concreto, la actuación de Gowex desde la comunicación adolece de fallos previsibles ante situaciones de crisis: Factor sorpresa (el informe de Gotham) y tardar en reaccionar (más de 7 horas) y hacerlo tibiamente (nota breve en web). Pasa demasiado tiempo hasta que la compañía saca su escueta nota cuando las acciones ya se han desplomado.
La nota es colgada en la web y difundida en el twitter de la empresa cuando en todos los medios ya había saltado la noticia y circulaba no sólo el informe y abundante información, sino que su efecto era aplastante en su valor en bolsa. Había necesidad de saber y aclarar qué pasa y no se dan respuestas. Los primeros en demandarlo son quienes invierten, pero la actuación de Gowex durante toda esa semana no ha ido en esta línea, sino en la de generar más confusión, aumentando la desconfianza y el rumor sobre toda su actividad al negar los hechos y mentir reiteradamente.
En este caso hay dos temas importantes:
1/ Por un lado, el primero y más importante, todo lo concerniente a cómo se ha podido llegar a esta situación de pufo en donde se ha engañado a miles de inversores, al sistema bursátil, y a las instituciones que han apoyado a la empresa. Son muchos fallos concadenados bien por omisión, por negligencia, por incumplimiento de funciones, etc. que salpican en serias responsabilidades que ahora hay que aclarar: desde al auditor interno y director financiero de Gowex, al equipo directivo al completo, al auditor externo (M&A Auditores), a su asesor Ernest & Young, a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), al Mercado Alternativo Bursátil (MAB), el sector de los analistas de riesgos, bancos, medios de comunicación, etc. Han fallado todos los controles, que en ningún momento detectaron la manipulación continuada de las cuentas.
2/ El aspecto de la gestión de su comunicación: cómo se actuó tras el inicio de la crisis con el informe a la hora de informar desde a los trabajadores, a los inversores, a los clientes, a los proveedores, etc. hasta el momento de la confesión de fraude por parte de Jenaro García.
Me voy a ceñir meramente al plano comunicativo, para el primer punto hay análisis muy buenos en medios como el blog de S. McCoy en El Confidencial (aquí y aquí) o en el blog de Miguel Ángel Uriondo (aquí). Es cierto que los toros se ven mejor de la barrera y es fácil decir qué hacer/cómo torear cuando no se está delante del astado, pero hay aspectos básicos que deben aplicarse en comunicación de gestión de crisis y de nuevo la realidad del Caso Gowex, el ‘Gowexcándalo’, nos sirve para recalcar su importancia. ¿Había pensado previamente Gowex (y por lo tanto planificado qué hacer) ante el hipotético caso de que surgiera un informe contrario? Evidentemente no.
“No ha existido una reacción rápida, contundente, efectiva y se echan en falta informaciones convincentes y bien argumentadas en el fondo y en la forma de transmitirlas”.
ERRORES COMETIDOS DESDE LA COMUNICACIÓN:
1. TIEMPO / El manejo del tiempo: Siempre han ido tarde y mal.
Desde el minuto uno que empezó su crisis con la publicación del informe Gowex ha ido tarde y mal en sus respuestas. Mal por tardar tanto tiempo en decir algo ante el informe de Gotham y mal por hacerlo con una breve nota de prensa, que lejos de aclarar invita a una mayor rumorología y, con ello, a que al día siguiente el valor de la acción siga bajando ante la desinformación y el asombro de los inversores. Mal con los suscintos hechos relevantes que publican en la web tras suspender la cotización.
2. EFICACIA / La falta de anticipación: Sin visión y sin respuestas.
La respuesta de la compañía siempre se ha caracterizado por negar el contenido del informe y su falta de información y de argumentos. Desde el primer momento no ofrecen ningún dato contable ni prueba consistente que lo rebata. De nada sirve negar algo si no se aporta la argumentación que lo sostenga.
Hay que dar la cara, explicar y actuar a la misma velocidad y si se puede, lo óptimo es anticiparse a los acontecimientos. Ello requiere visión y preparación previa para reaccionar ante situaciones como esta donde cada minuto que pasa a la vez que se pierde dinero (el de los inversores) el problema se hace más grande.
3. MENTIRAS / La opacidad: Se necesita un gran nivel de transparencia.
Es el resultado de que no existe una política de comunicación corporativa que busque aclarar todo con firmeza y dar la cara frente a todos los públicos afectados por la situación. También es el reflejo de la ausencia total de ética y valores, por mucho que a su CEO, Jenaro García, se le llenara la boca aludiendo a ello siempre que tenía ocasión, pero a la hora de la verdad, cuando hay que demostrar dicha ética y valores no se hace nada más que pura verborrea vacía. Como lo vuelve a demostrar el jueves cuando se dirige a sus trabajadores, y por extensión a sus inversores, en una reunión que difunde vía hangout (ver vídeo).
Al primero que ha tratado mal Gowex en la gestión de esta crisis es al inversor, al pequeño inversor que ha apoyado el proyecto y que en un momento crucial no se le ha aportado la información necesaria para saber a qué atenerse. Al respecto, es la mujer de Jenaro García, Florencia Maté, quien tiene el cargo de directora de relaciones con los inversores, cargo del que presentó su dimisión el mismo día que su marido confesó de manera voluntaria en los juzgados de Plaza Castilla de Madrid el fraude.
4. REDES / Nula respuesta: sin actualización de los canales sociales.
Y la situación tiene mayor ‘delito’ al tratarse de una empresa de las llamadas ‘nuevas tecnologías e internet con una proyección internacional’. Gowex tiene canal de Youtube, Twitter, Facebook e Instagram (@gowex_wifi).
En Facebook no se ha hecho ninguna mención desde que estalló la crisis al gran problema, no realizándose ningún post, hasta el día 7 en el que lo que se hace es colgar en el muro el comunicado de los trabajadores.
En Twitter la empresa durante toda esa semana sólo publicó cuatro tuits para decir que preparaban un informe detallado, la nota colgada en la web y los dos hechos relevantes. En los tuits se hecha en falta, además de información, un tono de contundencia en la respuesta ante la gravedad de lo que estaba ocurriendo. El resultado es que no resulta nada creíble lo que dice en la forma ni en el fondo.
Fernando
CASO PRÁCTICO DE COMUNICACIÓN
Juan Valencia fue contratado como gerente de producción de una recién creada planta
de fabricación y experimentación de prototipos de la empresa juguetera Toy's, para
dirigir a un equipo de 40 personas que construían y probaban los nuevos diseños
ideados por los ingenieros y creativos del área de I+D, que se habían de lanzar al
mercado en la próxima campaña.
Valencia provenía de otra empresa juguetera, Juguetto's, en la que desempeñó
durante 10 años el puesto de jefe de la Sección de Fabricación de bicicletas. En su
trabajo anterior, Valencia era el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar
la producción de centenares de bicicletas diarias de varios modelos, bajo un sistema
altamente estructurado y automatizado, con unos programas de trabajo definidos y
con un personal maduro y con gran experiencia. Sus relaciones con los capataces y
supervisores a sus órdenes habían sido correctas, aunque no cordiales, y la
producción fluía puntualmente y con pocos problemas.
Cuando se incorporó a su nuevo trabajo esperaba obtener buenos resultados, dada su
experiencia y formalidad. Sin embargo, pronto se dio cuenta de su error: el trabajo era
una locura, sus subordinados le asaltaban constantemente con problemas tales como
especificaciones incorrectas en el programa de fabricación, diseños imposibles de
llevar a la práctica, olvidos inexplicables que paraban la producción,
aprovisionamientos que no llegaban a tiempo o que eran inadecuados y quejas
personales sobre el trabajo, los compañeros, el ambiente o la dirección. Cuando
acudía al ingeniero jefe de Diseño a plantearle alguna de estas dificultades, éste lo
despachaba, rápidamente con la excusa de que el departamento de I+D creaba
juguetes efectuables, que los cálculos eran correctos y que poner todo eso en práctica
era su trabajo. Por otra parte, la dirección y el Departamento de Marketing siempre
estaban preguntando cuándo estarían terminados tal o cual juguete porque había que
incorporarlo a catálogo o hacer la promoción en la próxima feria internacional.
Valencia, desbordado por los problemas, adoptaba un tono autoritario presionando al
departamento, exigiendo resultados y responsabilidades a sus subordinados, y
desestimando las cuestiones personales y sociales que planteaban los empleados.
Pero las cosas, lejos de mejorar, empeoraban día a día.
